De operationele PE-era: waarom execution nu belangrijker is dan leverage

En toch blijft er bij exit vaak waarde op tafel liggen, niet door slechte strategie, maar door gebrekkige executie. In de huidige markt, met hogere financieringskosten en smallere multiple-marges, is dat geen ongemak meer. Het is het verschil tussen een deal die levert en een deal die teleurstelt. Wie vandaag het rendement wil halen dat hij voor ogen heeft, doet dat niet meer in de dealstructuur. Het wordt gewonnen, of verloren, in de operatie.

‍

1. De tijd van makkelijke multiple-arbitrage is voorbij

Je hoeft de markt niet lang te bestuderen om te zien dat het PE-landschap fundamenteel is veranderd. De rentes zijn hoger, de multiples zijn minder vanzelfsprekend dan in het decennium voor 2022, en de concurrentie om kwalitatief goede deals is alleen maar toegenomen. Dat heeft directe consequenties voor hoe fondsen hun rendement halen.

Pure financiële engineering, kopen tegen een lage multiple, financieren met maximale leverage, en verkopen wanneer de markt je beloont, levert niet meer automatisch de gewenste IRR op. The era of the free lunch is over. Wat overblijft, is harder werken voor hetzelfde resultaat, of slimmer werken voor een beter resultaat. Dat slimmere werken betekent dat je als fonds dieper de machinekamer van je portfolio-bedrijven in moet. Niet alleen op board-niveau de strategie bepalen, maar zorgen dat die strategie ook echt landt in de organisatie. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan, en precies waar vandaag het verschil wordt gemaakt.

‍

2. De drie verschuivingen in PE-waardecreatie

Dit is geen mening, maar een patroon dat we keer op keer zien in de praktijk. Er zijn drie verschuivingen die zich de afgelopen jaren duidelijk aftekenen, en die direct van invloed zijn op hoe waarde wordt gecreëerd of verloren.

Van ‘kopen en wachten’ naar ‘bouwen en sturen’

Portfolio-bedrijven die vroeger relatief autonoom doorgroeiden met wat financiële discipline en een capabel MT, worden nu actief aangestuurd op waardecreatie. De boardagenda gaat niet meer alleen over de kwartaalcijfers, er wordt gevraagd wie er eigenaar is op pricing, wie de salesfunnel bijhoudt en wat er concreet geëffectueerd is van het laatste kwartaalplan. Dat is een fundamenteel andere rol, voor het fonds én voor de portfolio-CEO die opeens niet meer autonoom bestuurt, maar verantwoording aflegt aan een actieve mede-architect die verwacht dat plannen landen.

Van financiële KPI’s naar operationele value levers

EBITDA is het resultaat, niet de oorzaak. Maar in de praktijk zien we het keer op keer: niemand heeft expliciet eigenaarschap op de prijsstelling. De salesfunnel wordt gevolgd op activiteit, niet op conversie of marge-impact. KPI’s over churn of brutomarge per klantgroep ontbreken, of ze komen pas halverwege de volgende maand beschikbaar als de boardpack binnenkomt. Ondertussen worden beslissingen genomen op basis van gevoel en historische trends, terwijl de echte hefbomen onaangeroerd blijven.

Van board-level plannen naar hands-on executie

Een value creation plan is geen doel op zich. Wat we in de praktijk zien: er is op boardniveau overeenstemming over de richting, maar in de organisatie is er geen concreet 100-dagenplan, geen eigenaar per initiatief en geen wekelijks ritme om de voortgang te bewaken. De CEO is te druk met de dagelijkse operatie. Initiatieven verwateren na de eerste boardpresentatie. En het fonds ziet het pas in de cijfers als het al maanden te laat is.

‍

3. Waar deals nu écht op gemaakt of gebroken worden

In de praktijk zien we steeds opnieuw dezelfde terreinen waarop de waardecreatie staat of valt. Herken jij deze in jouw portfolio?

• Commerciële motor. Is er een helder segment, een scherpe propositie en een prijsstrategie die de marge beschermt? Of draait de omzet op historische relaties en toevallige inbound?

• Organisatie en mandaat. Heeft het MT de capaciteit én het mandaat om verandering door te voeren? Of is er een te sterke afhankelijkheid van de founder of een overbelaste CEO?

• Stuurinformatie. Kun jij als fonds wekelijks of tweewekelijks zien hoe de operatie ervoor staat, of wacht je op maandrapportages die pas halverwege de volgende maand beschikbaar zijn?

• Exit-readiness. Zijn de resultaten overdraagbaar? Is de governance op orde? Of zit de waarde primair in hoofden en handen die de onderneming ook kunnen verlaten?

Eén voorbeeld: een portfolio-bedrijf met sterke omzetgroei en een aantrekkelijke marktpositie liep twee jaar vertraging op richting exit, simpelweg omdat de commerciële sturing niet op orde was. Drie maanden intensief werken aan pricing en salesfunnel maakte het verschil.

‍

4. De valkuil: een sterk plan, maar een zwakke executie

Veel value creation plans zien er indrukwekkend uit: strak op slides, overtuigend in het investment committee. Maar in de praktijk van het portfolio-bedrijf stokt het. Initiatieven raken versnipperd. Er is geen duidelijke eigenaar. Het MT mist capaciteit of ervaring. De focus verdwijnt zodra de dagelijkse operatie weer trekt.

De financiële consequenties zijn concreter dan ze op het eerste gezicht lijken. Zes maanden vertraging in executie is geen abstracte frustratie, het is zes maanden minder EBITDA-groei, minder afbouw van een inefficiënte kostenstructuur, en bij een typisch PE-fonds gemakkelijk twintig tot vijftig basispunten IRR die verdampen. Een exit die een jaar later plaatsvindt dan gepland kost niet alleen tijd, het kost rendement. En een bedrijf dat bij exit niet exit-ready is, met kwetsbare klantenconcentratie, onduidelijke governance of een commercieel model dat staat of valt met enkele sleutelfiguren, verhandelt structureel tegen een lagere multiple dan het verdiend had. De kloof tussen plan en praktijk is vandaag één van de grootste bronnen van stille waardevernietiging in PE-portefeuilles. Het probleem is zelden de strategie. Het probleem is de afstand tussen de boardroom en de werkvloer, en het gebrek aan iemand die die brug elke week actief onderhoudt.

‍

5. Waarom bestaande modellen hier tekort schieten

De reflex bij executieproblemen in portfolio-bedrijven is doorgaans: stuur een consultant in, of zet een interim-manager neer. Beide zijn zinvol in de juiste context, maar in deze context schieten ze tekort. De consultant analyseert en adviseert, maar bouwt niet de executiemachine die nodig is om aanbevelingen ook echt door te voeren. De interim vult een vacature op, maar lost zelden het bredere probleem op: de ontbrekende verbinding tussen de investment case van het fonds en de dag-tot-dag realiteit van het portfolio-bedrijf. Wat hier nodig is, is geen extra rapport en geen extra manager. Wat nodig is, is iemand die structureel naast het management staat, met de taal van het fonds en de voeten in het bedrijf. Dat is de rol die SPYNE vervult als fractional strategy- en executionpartner voor PE-fondsen en hun portfolio-bedrijven.

In de praktijk werkt dat via drie sporen:

• Portfolio Scan. We brengen snel en gestructureerd in kaart waar de strategie, executie en organisatie staan, en waar de grootste value levers én risico’s zitten.

• Roadmap & KPI’s. We vertalen de investment case naar een concrete, uitvoerbare roadmap met heldere KPI’s en eigenaarschap op operationeel niveau.

• Fractional C-level begeleiding. We versterken het MT met hands-on begeleiding, gericht op 100-dagenacties én 3-jaar waardecreatie. Naast management, niet boven management.

Het verschil zit niet in de methodiek, maar in de aanwezigheid. We zijn aanwezig in het bedrijf, spreken met de mensen die het werk doen, en houden de verbinding tussen de investment case en de operationele realiteit actief, elke week opnieuw.

‍

6. Execution is the new alpha

In de huidige markt is execution de nieuwe alpha. Niet wie de meeste leverage inzet, maar wie sneller en consistenter kan uitvoeren, dat is wat het rendement bepaalt. PE-fondsen die dat begrijpen en hun portfolio-bedrijven actief ondersteunen in de operatie, hebben een structureel voordeel. De fondsen die wachten op betere marktomstandigheden, of vertrouwen op een goed plan zonder de executiemachine erachter te bouwen, lopen het risico op het grootste verborgen verlies in private equity: de waarde die er wél in zit, maar er nooit uit komt. Wil je weten waar in jouw portfolio de grootste execution gaps én value levers zitten?

Met onze Portfolio Scan brengen we dat in vier weken helder in kaart.
Neem contact op via info@spyne.nl

‍