Veel deals stranden niet op cijfers of visie.
Een SPYNE-perspectief op governance, structuur en vertrouwen.
Rondom impactvolle trajecten met betrekking tot groei, investeringen en overnames zie ik zelden dat het gesprek vastloopt op strategie of ambitie. Meestal klopt het verhaal en het ambitieniveau. De cijfers zijn verklaarbaar en de toekomstvisie is overtuigend. De twijfel ontstaat vrijwel altijd later, wanneer het gesprek verschuift naar besluitvorming, verantwoordelijkheden en juridische borging. Dat moment is vaak bepalend voor het verdere verloop van een deal.
Onze recente poll onderstreept dit beeld. Gebrek aan governance en structuur wordt het vaakst genoemd als reden voor wantrouwen. Dat uit zich in onheldere besluitvorming, afhankelijkheid van individuen en een juridische basis die niet is meegegroeid met de organisatie. Het zijn verschillende symptomen van één onderliggend probleem: de organisatie is inhoudelijk gegroeid, maar bestuurlijk en juridisch achtergebleven.
Wanneer governance niet expliciet is ingericht, worden besluiten impliciet genomen. Mandaten zijn niet vastgelegd of verouderd, rollen overlappen en verantwoordelijkheden zijn afhankelijk van historische verhoudingen. Intern kan dat werkbaar zijn, extern roept het direct vragen op. Voor investeerders en kopers is niet alleen de uitkomst van een besluit relevant, maar vooral de vraag wie bevoegd is om het te nemen en hoe dat besluit is geborgd. Ontbreekt die duidelijkheid, dan wordt elke beslissing bespreekbaar en daarmee onzeker.
In veel groeibedrijven wordt besluitvorming ervaren als flexibel, maar in de praktijk is zij vaak diffuus. Besluiten keren terug in verschillende overlegstructuren omdat afronding niet formeel is belegd. Dat leidt tot vertraging, herinterpretatie en soms tot tegenstrijdige signalen. Voor externe partijen is dit een belangrijk signaal: waar besluitvorming niet eenduidig is georganiseerd, ontbreekt regie. En zonder regie neemt het risico toe.
Afhankelijkheid van sleutelpersonen wordt vaak gezien als bewijs van ondernemerschap, maar vanuit governance-perspectief is het een grote kwetsbaarheid. Wanneer kennis, bevoegdheden en relaties niet zijn vastgelegd in de organisatie, maar in individuen, ontstaat een continuïteitsrisico. In due-diligenceprocessen is dit een terugkerend aandachtspunt. Een organisatie moet overdraagbaar zijn zonder dat specifieke personen onmisbaar zijn. Is dat niet het geval, dan wordt waarde persoonsafhankelijk en daarmee onzeker.
De juridische structuur van een organisatie vertelt vaak een eerlijker verhaal dan bedoeld. Verouderde contracten, onduidelijke aandeelhoudersafspraken of impliciete bevoegdheden zijn zelden onoplosbaar, maar ze signaleren wel dat governance geen prioriteit heeft gehad. In een investerings-, verander- of overnametraject leidt dit niet tot inhoudelijke discussie, maar tot terughoudendheid. Wantrouwen ontstaat wanneer men zich de vraag gaat stellen: wat is er nog meer dat men niet op orde heeft?
Governance ontstaat niet in documentatie alleen, maar in de dagelijkse praktijk van besluitvorming en verantwoordelijkheid. Het Fractional C-Level Model brengt ervaren Legal, Finance en Strategy professionals in de organisatie, juist op het moment dat complexiteit toeneemt. Door governance, juridische structuur en besluitvorming actief mee te bouwen in de operatie, ontstaat een fundament dat vertrouwen geeft, intern en extern. Niet als controlemechanisme, maar als voorwaarde voor verdere groei en overdraagbaarheid.
Groei vraagt uiteindelijk niet om meer plannen, maar om een organisatie die aantoonbaar beheersbaar is. Governance is daarin geen formaliteit, maar een noodzakelijke randvoorwaarde voor waardecreatie.
—
Coen Jaakke
Partner bij SPYNE | I help companies build governance and legal structures that create trust, value and transferability.
www.spyne.nl
Oorspronkelijk gepubliceerd op LinkedIn.
