Een exit readiness-check voor DGA's die hun bedrijf willen verkopen, een investeerder willen aantrekken, of dat over een paar jaar overwegen.
Of je volgend jaar wilt verkopen of over vijf jaar: de vragen die een koper je gaat stellen, kun je jezelf nu al stellen. Wil je je bedrijf verkoopklaar maken, dan zijn dit er tien om mee te beginnen.
Volledig verkopen? Een deel van je vermogen veiligstellen en doorbouwen met een investeerder? Of vooral zeker weten dat het bedrijf en je mensen goed terechtkomen? Elk antwoord hoort bij een andere koper. Een branchegenoot betaalt voor marktaandeel, klanten en synergie. Een investeerder betaalt voor groei, voorspelbare kasstromen en een team dat zonder jou verder kan.
De meeste DGA’s hebben een getal in hun hoofd. Vaak is dat gebaseerd op wat ze nodig denken te hebben, niet op wat de markt betaalt. Een realistische waardering begint bij genormaliseerde cijfers: EBITDA gecorrigeerd voor eenmalige posten, je eigen beloning op marktniveau, het werkkapitaal dat een koper verwacht aan te treffen. Daarna pas komt de vraag waarom dit bedrijf de komende jaren kan blijven groeien. Zonder dat fundament onderhandel je met een getal dat de andere partij toch weerlegt.
Wie tekent de contracten? Wie belt de drie belangrijkste klanten? Weet je team welke beslissingen het zelf mag nemen? Een koper gaat je deze vragen stellen. Hangen omzet, netwerk en besluitvorming aan één persoon, dan koopt hij eigenlijk jou. Daar betaalt hij minder voor, of hij bindt je voor jaren aan het bedrijf.
Projectadministratie, boekhouding en je eigen Excel-overzicht geven vaak een ander resultaat. Zolang dat intern blijft, kom je ermee weg. Zodra een koper of investeerder meekijkt, wordt elk verschil een reden om aan de rest te twijfelen. En twijfel betaal je terug in een lagere prijs of zwaardere garanties.
Sommige DGA’s zijn het meest trots op het onderdeel dat het minst oplevert, en besteden de minste aandacht aan wat structureel het meest bijdraagt. Een marge-analyse per activiteit of klantsegment verandert vaak het verhaal dat je over je bedrijf vertelt. En dat verhaal doet ertoe: een koper waardeert niet alleen de totale EBITDA, maar vooral de kwaliteit, herhaalbaarheid en groeipotentie ervan.
Terugkerende omzet uit onderhoudscontracten, abonnementen of raamovereenkomsten wordt hoger gewaardeerd dan omzet die je ieder jaar opnieuw moet binnenhalen. Maar een koper kijkt verder dan het etiket. Hoe lang lopen de contracten nog? Hoeveel klanten vertrekken er per jaar? Wat gebeurt er als je grootste klant wegvalt?
Een klantcontract met een change-of-controlclausule. Een huurovereenkomst op je eigen naam. IP dat nooit formeel in de vennootschap is ondergebracht. Een medewerker met een mondelinge afspraak over winstdeling. Een groepsstructuur die door de jaren heen is gegroeid zonder dat iemand nog precies weet waarom. In de dagelijkse praktijk valt het niemand op. In een due diligence springt het er direct uit. Vraag daarom juridisch advies bij een overname niet pas aan wanneer de intentieverklaring al op tafel ligt.
Wat je nu ontdekt, kost tijd om op te lossen. Wat de koper straks ontdekt, kost je geld.
Veel DGA’s hebben in een eerdere fase afspraken getekend die op dat moment vooral een financieringsronde of banklening regelden. Clausules die destijds werden toegelicht en daarna in de la verdwenen.
Bij een transactie krijgen diezelfde afspraken plotseling een andere betekenis. Drag-along en tag-along bepalen onder welke voorwaarden medeaandeelhouders mee moeten of mee mogen verkopen. Goedkeuringsrechten geven eerdere investeerders stemrecht op beslissingen die je alleen dacht te nemen. Convenanten bij de bank begrenzen wat zonder toestemming kan. Een earn-out uit een eerdere ronde kan nog altijd geld in beweging zetten. DGA’s die ooit kapitaal hebben opgehaald, ontdekken dan soms pas dat anderen feitelijk mee aan tafel zitten.
Breng dit in kaart voordat je met kopers praat, niet omdat er iets mis is, maar omdat die afspraken nu meewegen op een manier waarop ze destijds niet werden gelezen.
Een earn-out of overgangsperiode lijkt bij het tekenen vaak logisch. Maar past die afspraak twee jaar later nog bij jouw situatie? Wat als de koper de strategie omgooit en jij wordt afgerekend op targets waar je geen invloed meer op hebt? Denk vóór ondertekening na over duur, bevoegdheden, informatievoorziening en non-concurrentie. Het bedrag in de intentieverklaring is iets anders dan wat je uiteindelijk ontvangt.
Een overnametraject loopt naast de normale operatie, en de meeste DGA’s onderschatten hoeveel tijd het kost. Het probleem is zelden een gebrek aan advies. De meeste ondernemers hebben genoeg adviseurs die zeggen wat er moet gebeuren. Het probleem is capaciteit om het ook te doen: cijfers op orde brengen, scenario’s doorrekenen, contracten repareren, de dataroom vullen en vragen uit de due diligence snel en consistent beantwoorden. Terwijl jij het bedrijf blijft leiden, want de cijfers van dit kwartaal liggen straks ook op tafel. Een interim CFO of een klein dealteam dat dit werk draagt, voorkomt dat alles via jou loopt.
SPYNE begeleidt DGA’s bij bedrijfsoverdracht en verkoop, en adviseert niet vanaf de zijlijn: we werken mee aan je exit readiness. Met Strategy, Finance en Legal onder één dak kijken we naar je bedrijf zoals een koper dat straks doet.
Concreet betekent dat: we scherpen je positionering en groeiverhaal aan, brengen de cijfers terug tot één set die je kunt uitleggen en rekenen scenario’s door. Onze juristen ruimen contracten, structuur en aandeelhoudersafspraken op voordat een koper ze vindt. En waar je team tijd of capaciteit tekortkomt, leveren we mensen die het werk doen, van stuurinformatie tot dataroom. Is specialistisch fiscaal advies nodig, dan halen we dat op tijd en in samenhang erbij.
Zo komt het traject niet volledig op jouw bord terecht. En komt de deal er uiteindelijk niet, dan heb je in elk geval een beter bestuurbaar bedrijf.
Herken je een van deze vragen? Plan een vrijblijvend gesprek met SPYNE om te bespreken waar je bedrijf nu staat en welke stap het meeste oplevert.
